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売数の時点で、青山ライズスクエアとタラントの代表取締役を務めていたのは前述のＫ氏。両社は青山ライズスクエアのような高収益物件から下町のマンション、老朽化したオフィスビルまでを一括して中央Ｍ信託銀行に売数、その金額は1000億円に近かったというが、売買とともに京セラ傘下の京セラリーシングなどと一緒に、Ｕ銀行が設定していた900億円以上の根抵当権は抹消されている。
旧Ｓの不良債権処理部隊による処理が、予定通りに行われたということだろう。ただ、準備していたとはいえ、その時期は早まったと見るべきかもしれない。
ただし証券化はこの物件単体ではなく、一部物件を共有する不良債権処理部隊のタラントとともに行った。「飛ばし」の横行Ｕの経営に緊迫度が増したのは、例年3月期決算だった。
発表は例年5月泊目だが、Ｍ東京、Ｍ、Ｍ住友の3行が黒字転換したのに対し、Ｕは4000億円強の最終赤字。しかも不良債権比率は、他行が315%に低下させているなか8・5%に高止まっていた
自己資本比率は、海外業務を行うのに必要なBIS規制の8%をわずかに上回る8・金融偽装の原点第三章36%だったこの業績悪化に金融庁は、Ｕをさらに追い込む決断をした
その根底には翌年数月に検査忌避のうえ、あろうことか行員が検査官の前で資料を破り捨てるという常軌を逸した行動に出たＵに対する不信があるさらに、当時の竹中平蔵金融担当相に「メガバンク4行は多すぎる」という思いがあったことや、Ｍ東京フィナンシャル・グループがＵ統合に強い意欲を持っていたことなども、金融庁のＵに対する圧力を強めた。
例年6月、金融庁はＵホールデインダスに対して、4項目の業務改善命令を発動した。検査忌避をしたこと、2期連続の業績不振、中小企業向け融資の水増し報告、業績修正にもかかわらず本決算との聞に大きな差があったこと、などの改善を命令、追い討ちをかけるように竹中金融担当相は、「行為がどれだけ悪質か。
そして検査にどれだけ影響を与えたかを判断のうえ、(刑事告発に踏み切るかどうかは)それはそれとして検討する」と、述べた。慎重であるはずの行政がここまで踏み込んで発言するのだから、刑事告発があると読むのが自然で、事実、市場はそう反応、Ｕは追い詰められた。

例年3月期の赤字決算を受けて、寺西正司氏がＵ銀行頭取を退任、代わってトップに立った沖原隆宗氏が再建の道を模索する。大型増資による資本調達、政府への資本再注入の要請、自己資本比率が4%あればいい囲内業務特化行への転換、などが検討されたが、いずれも現実にそぐわず、結果として似年7月、一二菱東京フィナンシャル・グループとの経営統合に踏み切るのだった。
こうした銀行本体の揺らぎは、旧Ｓの不良債権処理を担うＩ氏ら処理部隊にも影響を与える。統合前に、東京Ｍ銀行とＵ銀行は互いにシステムをどうするか、不良債権処理をどう進めていくか、などについての話し合いを持つようになる。
親密不動産会社への売数は「飛ばし」だが、それは現役とOBのなれあいで行われるのであって、そこに他行が関与すれば、「融資のうえでの高値売数」といった、工作
は不可能だ。ましてＭ東京フィナンシャル・グループとの統合は実質的には救済であって、Ｕが力を削ぎ取られていくのは、自分たちが東海銀行に対して行ったことなのでよくわかっていた。
例年9月中間期で処理部隊が処理を急ぎ、親密な企業群に移行していた債権をバルク(まとめ)売りで処理しようとしたのも無理はない。不良債権処理は全国レベルで行われ、多くが信託銀行に所有権を移転、spCを設立した上で、信託受益権を販売するという証券化の手法が取られた。

Ｕ銀行が再建支援した総合商社のニチメンは大阪市北区中之島に地上日階建ての重厚な「ニチメン本社ビル」を持っていたが、3月、このビルの受け皿となるべく設立されたブラックス(大阪市中央区)に売数される。同社の代表取締役が前出の堺氏で、役員にＥ氏とＩ氏が就任していた。
このビルも但年3月、Ｕ信託銀行に所有権を移して証券化、信託受益権を持つSPCは「プラザ中之島」(東京都千代田区)である。また、東京・銀座の中央通り沿いにある「パレ銀座ビル」は青山ライズスクエアが的年末、オークラヤグループが入居する西新宿のビルに本社を置くオーエスディ銀座ビルに売数した。
その後、同社は大阪市のビジネスホテルや豊中市新千里の「千里中央ビル」などを相次いで取得していったが、例年3月末に処理が行われた。ォーエスデイ銀座ビルの所有権を取得したのはＵ信託銀行で、その信託受益権はSPCの六壱O銀座ビルが取得している。
こうした不良債権処理によって、ニチメン本社ビルにつけられていたＵ銀行の110億円の根抵当権とオーエスディ銀座ビルの310億円の根抵当権は抹消された。処理部隊は不動産が抱える複雑な権利関係を解きほぐしながら、問題点を整理、処理していく。
売数が基本ながら、事業化して再生することがあるし、証券化の手法で金融商品化することもある。いずれにせよ知識と経験に加え、度胸と辛抱強さがいる。
銀行としては表に出せないしがらみを抱えるそんな物件処理を頼めるのは経験豊富で口が堅いOB以外にないのだが、金融庁は銀行OBと現役が二人三脚のお手盛り、となるのを嫌い、OB経営の親密不動産会社への融資はその評価をワンランク落としていたのだという。
確かに、OB経営の会社に融資をしたうえで銀行の不良債権を購入させるのは、「飛ばし」以外のなにものでもない。ましてそこに証券化というテクニックが加わり、信託受益権が転売されると、物件価格の正当性も所有権の所在もわからなくなる。
前述の青山ライズスクエアがそうである。信託受益権はライジング・インベストメント・ワン、この受益者は受益権管理者の公認会計士などが代表を務めるから、追ってもあまり意味はない。
結局、フューチャーが「当社の実績」としているように、青山ライズスクエアはフューチャーが530億円で組成した不動産ファンドに組み込まれているということのようだ。こうした処理の詳細や旧Ｓの不良債権処理部隊が経営統合から2年以上を経てどうなっているかといった点については、他の銀行の処理会社がそうであるように、代表メンバーのＩ氏らが口を聞かないこともあって不明。
ただ、フユーチャーグループが150人を超える従業員数を誇り、旧Ｓ幹部の受け皿としての役割も果たしていることから、旧Ｓの不良債権を存分に有効活用したことだけは確かなようだ。ここでも偽装が旧Ｓ銀行の不良債権問題はこれにとどまらない。

そもそも旧Ｓはいずれも大阪に本店を置く鴻池銀行、山口銀行、三十四銀行の合併により、1933年に誕生した。「三行の和」でＳだが、都銀のなかでも地方銀行が集まってスタートしたことによるまとまりのなさと、学閥や派閥で内紛が起きやすい行風が批判的に報じられたこともある。
その旧Ｓは1988年、Ｗ氏が第8代頭取に就任したことで攻めに転じる。大胆な機構改革と積極営業、
企画・秘書・人事部門に人材を集めて権限を集中させ、「七奉行」と呼ばれ、ひんしゅく受ける側近政治で翠壁を買ったものの、それが即断経営につながって業績は上がった。 1992年には財閥系を追い抜き、業務利益、経常利益、当期利益の3部門でトップに立った
Ｗ氏の頭取在任は1988年6月から例年6月までの6年間で、「万年5位」といわれた旧Ｓを一時はトップに押し上げ、拡大拡張路線を軌道に乗せたことから「中興の祖」と呼ばれ、頭取退任後は的年6月まで会長として君臨、「Ｓのドン」の異名を取った。

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